Tomada de decisão por Consensu

Tomada de decisão por consensu é um processo de decisão em grupo que visa não só o acordo da maioria dos participantes, mas também a resolução ou atenuação das acusações da minoria. A palavra "consenso" é frequentemente utilizado para designar tanto o acordo geral e o processo de obtenção de tal acordo, embora no dia-a-dia "consenso" possa também ser comumente usado para significar acordo ou entendimento compartilhado, independentemente do processo de tomada de decisões que possa ser empregado quando o acordo não existe.

Tomada de decisão por consensu est�¡ relacionado principalmente com um determinado processo para se chegar até as decisões.

Embora não tão comum quanto os outros processos decisórios, como os processos democr�¡ticos, ou os procedimentos parlamentares explicados no documento Regras de Ordem de Robert (Henry Martyn Robert,1915), o consenso é utilizado por uma grande variedade de grupos, desde o teologicos, tais como os Quakers, `a económicos, incluindo o modelo Polder dos Paises Baixos, `a históricos como a Liga Hanse�¡tica, `a políticos, como o "Comida-Não-Bombas" e diversos centros de informacao, ate algumas organizações não-governamentais, alguns projetos online, e até mesmo nações inteiras, como a de Haudenosaunee (Iroquois).

O novo Tratado de Lisboa prevê no art. 15 (4) que o Conselho Europeu tomar�¡ uma decisão por consenso. Os críticos alegam que isto foi projetado para bloquear qualquer tentativa de alterar as metas capitalista e as estruturas do Conselho Europeu. Desde que o consenso de decisão exige a unanimidade para fazer quaisquer alterações, pode facilmente ser empregado para evitar a mudança desejada pela maioria, e para impedir a entrada democr�¡tica nas decisões.

Objetivos

Como um processo decisório, Tomada de decisão por consensu, se propoe a ser:

• Inclusivo: A maioria dos interessados deve estar envolvido no processo de decisões por consenso.
• Participativo: O processo de consenso deve solicitar activamente as opinioes e a participação de todos os tomadores de decisão.
• Cooperativo:. Os participantes num processo de consenso eficaz devem se esforçar para alcançar a melhor decisão possível para o grupo e todos os seus membros, ao invés de optar por seguir a opinião da maioria, potencialmente, em detrimento de uma minoria.
• Igualit�¡rio: `A todos os membros de um grupo de consenso de tomada de decisão deve ser concedida, tanto quanto possível, a igualdade de participacao no processo. Todos os membros têm a oportunidade de apresentar, alterar e vetar ou "bloquear" as propostas.
• Solução orientado: Um grupo de consenso de decisão eficaz busca enfatizar a acordo comum sobre as diferenças e chegar a decisões efetivas usando o acordo e outras técnicas para evitar ou resolver posições mutuamente exclusivas dentro do grupo.
• O mais Lógico: Isso acontece quando uma solução parece ser impossível de se executada por causa da falta de apoio e cooperação.

Alternativa à regra da maioria

Os defensores do processo de consenso decisório veem os procedimentos que usam a regra da maioria como indesej�¡vel por v�¡rias razões. O voto da maioria é considerado competitivo, ao invés de cooperativo, enquadrando tomada de decisão, como uma dicotomia de vitória/perda que ignora a possibilidade de compromisso ou de outras soluções mutuamente benéficas. Carlos Santiago Nino (Argentina,1943-1993), por outro lado, argumentou que a regra da maioria leva a melhores pr�¡ticas de deliberação do que as alternativas, porque exige que cada membro do grupo apresente argumentos que sejam apelativos para pelo menos metade dos participantes. A. Lijphart (Arend D'Engremont Lijphart, Holanda, 1936-atual) chega à mesma conclusão sobre a regra da maioria, observando que a regra da maioria estimula construção de coalizoes. Defensores do consenso argumentam que a regra da maioria pode levar a â��tirania da maioriaâ��. No entanto, os defensores da tomada de decisão democr�¡tica argumentam que a regra da maioria pode na realidade evitar a tirania da maioria, em parte porque maximiza o potencial de que uma minoria forme uma coalizão que pode causar uma reviravolta de uma decisão insatisfatória. Eles também apontam para as decisoes democraticas evitando a regra de minoria, ao passo que o consenso de tomada de decisão pode freqüentemente resultar na regra de minoria, quando um ou mais indivíduos bloqueam a vontade da maioria do grupo.

Os defensores do consenso afirmariam que a decisão da maioria reduz o compromisso de cada um dos tomadores de decisão para com a decisão. Os membros de uma posição minorit�¡ria podem se sentir menos compromissados com a decisão da maioria, e até mesmo os eleitores da maioria que pode ter levado as suas posições ao longo das linhas do partido ou bloco podem ter um sentimento de responsabilidade reduzida em relacao a decisão final. O resultado deste compromisso reduzido, segundo muitos dos defensores do consenso, é potencialmente menos vontade de defender ou agir de acordo com a decisão.

Processo

Como o processo de decisões por consenso não é tão formal como os outros (ver Regras de Ordem de Roberts), os detalhes pr�¡ticos da sua aplicação varia de grupo para grupo. No entanto, existe um conjunto de procedimentos que é comum a maioria das implementações de decisões por consenso.

Uma vez que uma pauta para a discussão foi definida e, opcionalmente, as regras b�¡sicas para a reunião, foram acordados, cada item da pauta é tratado, por sua vez. Normalmente, cada decisão resultante de um item da pauta segue através de uma estrutura simples:

• Discussão do item: O item é discutido com o objetivo de identificar as opiniões e informações sobre o tema em questao. A direção geral do grupo e propostas possíveis propostas para a ação são freqüentemente identificadas durante a discussão.
• Formação de uma proposta: Com base na discussão de uma proposta uma decisão formal sobre o assunto é apresentado ao grupo.
• Convocacao para o consenso: O facilitador do órgão de tomada decisão convoca para o consenso da proposta. Cada membro do grupo geralmente tem que activamente afirmar a sua concordância com a proposta, frequentemente usando um gesto de mão ou levantando um cartão colorido, para evitar que o grupo interprete silêncio ou omissão como concordancia.
• Identificação e resolução de problemas: Se o consenso não for alcançado, cada dissidente apresenta suas preocupações com a proposta, potencialmente iniciando outra rodada de discussão para resolver ou esclarecer a preocupação.
• Alteração da proposta: A proposta e alterada, reformulada ou suplementada, em uma tentativa de responder às preocupações dos individuos tomadores de decisao. O processo entao retorna para a convocacao de consenso e o ciclo é repetido até que uma decisão satisfatória é feita.

Funções

O processo consensual de tomada de decisão muitas vezes tem v�¡rias funções, que são projetadas para tornar o processo mais eficaz. Embora o nome e a natureza dessas funções varie de grupo para grupo, as mais comuns são o facilitador, um cronometrista, um empata e uma secret�¡ria ou um tomador de notas. Nem todos os órgãos de decisão usam todas essas funções, embora a posição de facilitador é quase sempre preenchida, e alguns grupos usem outras funcoes complementares, como um advogado do diabo ou saudador. Alguns órgãos de decisão optam por fazer um rodizio desses papéis por meio dos membros do grupo a fim de construir a experiência e as habilidades dos participantes e evitar a concentração de poder. Os papéis comuns em uma reunião de consenso são:

* Facilitador: Como o nome indica, o papel do facilitador é ajudar a tornar o processo de chegada a uma decisão de consenso mais f�¡cil. Facilitadores aceitam a responsabilidade de mover-se através da pauta de acordo com o tempo determinado, assegurando a adesao do grupo a mecânica do processo de consenso, mutuamente acordada, se necess�¡rio, sugerindo discussoes alternativas ou complementares ou técnicas de tomada de decisao, como rodas, divisao em grupos menores ou encenacao. Alguns grupos de consenso usam dois co-facilitadores. A facilitação compartilhada é freqüentemente adotada para decentralizar o poder do facilitador e criar um sistema pelo qual o co-facilitador pode passar funções de facilitação adiante se ele se torna mais pessoalment engajado no debate.

* Cronometrista: O objetivo do cronometrista é garantir que o órgão tomador de decisão mantenha o cronograma definido na pauta. cronometristas eficazes usam uma variedade de técnicas para assegurar que a reuniao corra no tempo certo incluindo: Dar atualizacoes frequentes de tempo, amplo alerta de tempo curto, e manter o controle para que cada participante nao tome uma quantidade excessiva de tempo.

* Empata ou 'Observador': O empata, ou 'Observador' como a posição é chamada, é encarregado de monitorar o "clima emocional" da reunião, tomando notasda linguagem corporal e outros sinais não-verbais da participantes. Neutralizarndo potenciais conflitos, mantendo um clima livre de intimidação e estando ciente das dinâmicas de poder potencialmente destrutivas, tal como o sexismo ou racismo dentro do orgao tomador de decisões, são as principais responsabilidades do empata.

* Notario: O papel do notario ou secret�¡rio é documentar as decisões, discussoes e açoes do orgao tomador de decisão.

Consenso não-unânime

Processos saudaveis detomada de decisão por consensu devem incentivar e identificar qualquer divergencia cedo, maximizando a possibilidade de acomodar os pontos de vista de todas as minorias. Desde que a unanimidade pode ser difícil de se conseguir, especialmente em grandes grupos, ou unanimidade pode ser o resultado de coerção, medo, poder de persuasão indevida ou eloqüência, incapacidade de compreender as alternativas, ou simplesmente impaciência com o processo de debate, órgãos de tomada de decisão podem usar uma referência alternativa de consenso. Estes incluem o seguinte:

• Unanimidade menos um (ou U-1), exige que todos os delegados, menos um, de apoio à decisão. O dissidente não pode bloquear a decisão, embora ele ou ela possa ser capaz de prolongar o debate (por exemplo, através de um obstrucionista). O dissidente pode ser o monitor em curso das implicações da decisão, e sua opinião sobre o resultado da decisão pode ser solicitada em algum momento futuro.
• Unanimidade menos dois (ou U-2), não permite que dois individuos bloqueem uma decisão e tende a reduzir o debate com um so dissidente. Pares de dissidentes podem apresentar visões alternativas sobre o que h�¡ de errado com a decisão da causa. Pares de delegados podem ser designados para encontrar um meio termo que lhes permita convencer um terceiro, bloqueando a decisao, de opiniao forte para se juntar a eles. Se o par for incapaz de convencer um terceiro a se juntar a eles, geralmente dentro de um prazo definido, seus argumentos são considerados nao convincentes.
• Unanimidade menos três (ou U-3), e outros sistemas, reconhecem a importancia de quatro ou mais delegados para que ativamente bloqueiem uma decisão. U-3 e menor grau de unanimidade, são geralmente consideradas em conjunto com medidas estatísticas do acordo, tais como: 80%, meio mais um sigma, dois terços ou a maioria dos níveis de concordância. Essas medidas geralmente não se encaixam na definição de consenso.
• Consenso aspero é um processo sem nenhuma regra específica para "o quanto e suficiente." Pelo contr�¡rio, a questão do consenso é deixada ao critério do presidente do grupo (um exemplo é o grupo de trabalho IETF, discutido abaixo). Enquanto isso torna mais difícil para um pequeno número de desreguladores para que bloqueem uma decisão, coloca maior responsabilidade sobre a mesa, e pode levar a debates divisivos sobre o consenso aspero, na realidade foi corretamente identificado.

Dissidência

Embora o processo de Tomada de decisão por consenso devesse, idealmente, identificar e responder às preocupações e reservas antecipadamente, as propostas nem sempre angariam o pleno consenso do orgao de tomada de decisão. Quando uma chamada para o consenso sobre uma proposta é feita, um delegado dissidente tem uma das três opções:

• Declaracao de reservas: Os membros do grupo que estão dispostos a deixar passar uma chamada para o consenso, mas desejam registrar suas preocupações com o grupo pode escolher "declarar reservas". Se existem reservas significativas sobre uma chamada para consenso, o órgão de decisão pode optar por modificar ou reescrever a proposta.
• Ficar a parte: "ficar a parte" pode ser registado por um dos membros do grupo que tem um "grave desentendimento pessoal" com uma proposta, mas est�¡ disposto a deixar que a chamada para consenso passe. Embora Ficar a parte não interrompa a chamada para consenso, é frequentemente considerado como um "voto sim" forte e as preocupações dos membros do grupo que ficam a parte são normalmente direcionadas a modificações da proposta. Ficar a parte também poder�¡ ser registrado por membros que se sentem incapazes de compreender adequadamente ou participar na proposta.
• Bloquear: Qualquer membro do grupo pode "bloquear" a proposta. Na maioria dos modelos, um único bloqueio é suficiente para barrar uma proposta, apesar de que algumas medidas de consenso podem exigir mais de um bloqueio (ver secção anterior, "consenso unânime ou não-modificado"). Os bloqueios são geralmente considerados como uma medida extrema, somente usada quando um membro tem uma proposta que "poe em perigo a organização ou os seus participantes, ou viola, a missão da organização" (ex: uma objecção de princípio). Em alguns modelos de consenso, um membro do grupo que se oponha a uma proposta deve trabalhar com os membros de seu grupo que defendem a proposta para encontrar uma solução que funcione para todos.

Exemplos históricos

Talvez o exemplo mais antigo de tomada de decisão por consenso seja o Grande Conselho da Confederação Iroquois, ou Haudenosaunee, que tem utilizado tradicionalmente a tomada de decisao por consenso, possivelmente j�¡ em 1142. Exemplos de decisões por consenso podem provavelmente ser encontrados entre os povos indígenas, como os Bushman Africanos. Embora a popularidade atual da tomada de decisões por consenso na sociedade ocidental seja datada desde o movimento de liberacao das mulheres e do movimento anti-nuclear de 1970, as origens do consenso formal podem ser encontradas muito mais cedo no tempo.

O mais notavel dos primeiros praticantes ocidentais do consenso e a Sociedade Religiosa dos Amigos ou Quakers, que adotou a técnica no século 17. Os Anabatistas, ou Menonitas, também, têm uma história de uso da tomada de decisão [por consenso 29] e alguns acreditam que os Anabatistas praticavam o consenso tão cedo quanto os M�¡rtires Sínodos em 1527. Alguns cristãos dizem encontrar tracos de decisao por consenso na Bíblia. A Enciclopédia Global Anabatista Menonita faz referências, ao Atos 15 como um exemplo de consenso no Novo Testamento.

Críticas à tomada consensual de decisão

Críticos da Tomada Consensual de decisões como Howard Ryan e Ulli Diemer, argumentam que o processo, embora potencialmente adequado para pequenos grupos, com um elevado grau de homogeneidade, pode ser problem�¡tico ou destrutivo, em muitas situações, por uma série de razões:

• Decisao consensual favorece o status quo: Em órgãos de decisão que usam consenso formal, a capacidade de indivíduos ou de pequenas minorias de bloquear acordos d�¡ uma enorme vantagem para quem apoia a atual situacao. Isso pode significar que uma determinada situacao pode continuar a existir em uma organização por muito tempo mesmo depois da maioria dos membros concordarem com a mudanca. Do mesmo modo, propostas de novas iniciativas ou orientações podem ser, e freqüentemente são, bloqueadas, mesmo quando um Maioria favorece a iniciativa. Ryan Howard descreve repetidas instâncias iguais a esta no movimento anti-nuclear da década de 1980. Em sua opinião, a rigidez do modelo de consenso tornou impossível tomar decisões e empreender ações oportunas para responder às novas circunstâncias, levando ao eventual colapso da organizaçoes do movimento quando membros frustrados deixam o orgao. De acordo com a Ulli Diemer, o modelo de consenso "permite que as pessoas que são insensíveis ou teimosas façam com que todo o grupo se se paralize. Idealmente, é claro, eles se 'afastam' ou aprendem a participar de forma mais construtiva, mas o que realmente aconteceu em inúmeros grupos de consenso é que o grupo foi impedido de fazer o que a maioria das pessoas no grupo queria fazer - em outras palavras, impedido o funcionamento - porque uma ou algumas pessoas bloquearam o consenso ou arrastaram discussões apesar da falta de vontade no passado da maioria dos membros a continuar participando do grupo. O movimento de mudança social é coberto com os cad�¡veres dos grupos que se desfizeram precisamente por essas razões."
• A tomada de decisao por consenso é suscetível a interrupção: Dar o direito de bloquear propostas a todos os membros do grupo pode resultar em um grupo tornando-se refém de uma minoria inflexível ou individual. Além disso, "Se opor a tal comportamento obstrutivo [pode ser] interpretado como um ataque à liberdade de expressão e, por sua vez fazer com que o indivíduo queira defender a posição." Como resultado, a decisão consensual tem o potencial de recompensar os membros do grupo menos acolhidos e punir os mais acomodados. Diemer argumenta que "os grupos democr�¡ticos estão melhor equipados para lidar com os problemas do processo. Isto acontence porque a democracia permite que oum grupo prossiga com o que deseja fazer em frente as pessoas que estão obstrutivas,implicantes ou insensíveis. A democracia torna possível para um grupo a dizer a essas pessoas, na sua essência, 'nós não pensamos que esta discussão/comportamento é construtivo, e queremos seguir em frente, se vocês concordam ou não'. Ela permite ao grupo que prossiga de acordo com a vontade da maioria."
• Tomada de decisão por consenso é uma barreira para a participação de pessoas que não podem ou não querem sentar-se em longas reuniões: Uma vez que a tomada de decisao por consenso concentra-se na discussão e busca a contribuição de todos os participantes, pode ser um demorado processo. Isto se torna um problema em situações onde as decisões precisam ser tomadas rapidamente, ou quando não for possível recolher as opiniões de todos os participantes em um período razo�¡vel de tempo. Além disso, o compromisso do tempo necess�¡rio para exercer os atos de consenso do processo decisório age como uma barreira à participação de pessoas incapazes ou relutantes em assumir o compromisso. Em movimentos de mudança social, a tomada de decisões por consenso pode impedir o envolvimento de pessoas da classe trabalhadora, que têm empregos, bem como pessoas que têm filhos e outras responsabilidades, e privilegiar aqueles que são relativamente livres de trabalho ou outras responsabilidades.
• Paradoxo de Abilene: A tomada de decisão pelo consenso é suscetível a todas as formas de pensamento em grupo, o mais dram�¡tico sendo o paradoxo de Abilene. No paradoxo de Abilene, um grupo pode, por unanimidade concordar com um curso de ação em que nenhum membro individual do grupo deseja, porque nenhum indivíduo est�¡ disposto a ir contra a vontade do órgão de decisão.
• A tomada de decisão pelo consenso é anti-democr�¡tica: Grupos que trabalham para a mudança social radical, isto é, a abolição do capitalismo e sua substituição pela democracia de base, estão agindo contra seus próprios objetivos, de acordo com a Ulli Diemer, quando rejeitam a decisão democr�¡tica, desde que a democracia radical só pode ser criada a partir dos métodos da democracia radical.

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